2017年10月28日，UXRen深圳分舵举办了《对话十五年设计老兵：提问&分享&讨论》的分享活动，本文基于嘉宾刘云天设计总监的问题回答整理而成。
活动笔记（by A.King & 绿宝）：
问题1：你在腾讯10年的经历，在设计领域，感触最深的是什么？
刘：我在腾讯最大的感受是加班比较多，那时候加班感觉挺爽的，并没有现在大家这样「苦大仇深」的感觉。
对于腾讯这家公司，我感受最深的还是重视用户体验，整个公司从上到下，从老板到普通员工，甚至外聘的客服都非常重视用户体验。
现场成员提问：你为什么会觉得外聘客服写的用户体验报告很好？
刘：首先，他们报告的内容比较丰富，几乎都有上千字；其次，他们报告呈现“从用户使用产品，体验细节遇到什么问题，到怎么解决这些问题”整个逻辑。细致程度基础已经超过了了现在一些做用户体验的同事，这对于用户和产品体验的改进都是非常好的。我感觉现在体验报告都比较少人写了，也发的少了，网上比较多的都是一些总结性的报告，大家关注方法论、或是干货的很多，描述用户遇到问题和分析解决的内容会少一点。
现场成员提问：就经验来看，体验报告应该由谁来输出？
刘：所有人都应该产出用户体验报告，大家需要去关注产品和用户需求。这些报告应该是按月、或按周的输出频率来进行收集和整理。比如客服团队，他们是接触用户最直接的部门，相对来说，他们所收集到的用户数据是最真实和最有价值的。我们可以去调取他们的数据，进行分类整理理，这样就容易易看出来，我们的用户在使用过程中遇到什么问题。像Amazon的客服人员权利就非常大，当商品出现问题的时候，他们会直接把问题产品下架，因为客服掌握了最直接的面对面用户的点，这样做是最高效的处理方式。
问题2：在腾讯，唐硕，金蝶三家公司工作有什么不同的体验，最大的收获是什么？
刘：腾讯是一个对员工非常开放和⾃自由的公司，它允许你去抱怨产品或其它不合逻辑的事儿，只要你提出的问题合理，他们就会想办法去解决。我印象最多的就是这个。
唐硕是咨询加设计为主的乙方公司，它的客户都在不同的城市，需要经常飞来飞去，因此移动办公的场景会非常多，需要经常给甲方汇报，写报告的时候也非常多，也有在飞机上写报告的时候。
如果说收获的化，就是你要学会更快的、更创新的解决问题的方式。从专业上来说，前两家公司给我的提升都是非常大的。
现场成员提问：哪家公司提升最快？
刘：公司只是给你提供了一个平台，更多还是靠自己，只有通过不断付出和提升自己，才能在平台上发挥最大价值。
当然，腾讯有自己完善的职业培训体系，会科学的培养员工的发展，在腾讯做QQ这种C端产品，获得的成就感和幸福感相对来说会高一点；像咨询设计公司面对的是不同的客户，不同的客户会有不同的需求，它会逼着你成长，没有人告诉你什么是好的，或什么就是对的，或这个就是创新的，你需要自己不断地琢磨、成长。无论是哪家公司，都需要自己愿意付出，发挥最大的价值，才能有收获。
问题3：三家公司的交互和UI的流程是怎么样的，这样可以避免什么问题？
刘：首先，并不是所有的项目都会经过完整的设计流程。像产品公司，可能只有30%的大项目是经过了从研究到交互再到视觉的完整的设计流程；70%的项目可能都没有经过研究阶段甚至交互阶段，或是说仅仅需要视觉设计参与就可以了。设计流程取决于公司性质，甲方公司设计自己的产品，熟悉程度很高，因此，很多时候会在一些阶段忽略研究，或更偏重于敏捷的研究。我们现在所使用的设计流程其实都是来自于像IBM、IDEO、Frog这种大型的咨询公司，这些标准的瀑布型流程是他们早些年沉淀下来的。那时候的环境和现在是不太相同，这些流程现在跑起来你会发现时间非常长，放在当前国内需要敏捷开发快速迭代的大环境下，不一定完全适用，需要再改进。
现场提问：用户体验报告会打乱开发计划，这时候需要如何衡量和决策？
刘：研发过程中有一个很重要的⻆色，就是产品经理，比如涉及到像开发这种资源的协调，请产品经理理来决策就好了。
问题4：三家公司设计师的成长环境如何，对优秀设计师的定位是怎样的？
刘：三家公司对设计师的成长来说都很棒，只是可能定位会有差别。乙方公司对于口才和沟通的能力要求会高一些，乙方公司的设计师会直接面对甲方的老板或者高管，需要不断的去说服他们。对优秀设计师的定位都一样，就是解决问题的能力，大家不会关注你用什么方式方法，所以结果导向是定义一个优秀设计师很重要的点。
现场提问：同理心的提升方法有哪些？
刘：同理心和洞察力有很大关系，而洞察力和人的意识有关系。例如，你摔倒了，在不同的场合下，你做出的反应会不一样，大街上你可能会爬起来骂一句；很严肃的场景你可能会优雅地站起来，还要面带微笑。你会对自己有一个定位。也可能想到滑倒是不是地板易用性的问题。这些背后是情感和理智，它们属于意识，这一系列相关反应构成了了洞察力。
提升洞察力：归零—观察—归纳—想象—验证。其实我这次来参加这个活动也是一个归零的过程。现在的90后有很多值得我们学习的地方，我需要将⼰己归零，去观察大家。想象力丰富的人可以把两个不同的点联系起来，归纳能力强的人可以将零散的信息归纳整合成对自己有用的信息。这是一个慢慢学习和积累过程。你没有积累，很多点你是没办法完全洞察到的。
问题5：怎样进入像谷歌、Facebook这样的国际大公司或者世界一流设计工作室工作？
刘：很简单，看他们的招聘条件，然后看这些公司都有什么样的人，他们的学历，工作履历，这些都可以在LinkedIn上查到，你可以将自己现在的状态和这些人对比，就能看出来自己是否与对方的要求匹配。
编者注：
- https://www.linkedin.com/title/designer-at-apple
- https://www.linkedin.com/title/designer-at-google
- https://www.linkedin.com/title/designer-at-facebook
如果想去这些国外大型公司，至少在两个显性方面要强，一是专业能力，二是背景，这里包括学历背景和公司背景。关于学历，背后的逻辑说白了还是学习能力，在学业上你比其他人更有能力突破考试，你有自己的学习方法，你的思考和解决问题的能力也都超过其他人；关于公司背景，如果你有国内一流互联网公司的经验，这些都是在一定程度上可以证明你在能力上接近他们的要求。
问题6：如何成功进入一线互联网公司？除了机遇，还有哪些是可以靠人为把控的？
刘：简历和案例部分的描述是可以人为把控的，我去年在知乎做了一场Live，有讲过这个问题。好的简历能打动面试官，每个人都应该重视简历，特别是视觉设计师。简历要进行包装，但不能过度包装，不能造假；案例需要有条理的放出来，自己可以录个音，对照简历和作品讲一遍，条理是否清晰就显而易见了。话说回来，提升自己的专业能力是非常重要的，你的每个项目都是下家公司的敲门砖，这个也是可控的。切记：包装简历只是拉高部分，如果项目做的不好，简历再好看也没有用。
问题7：分享一下十五年设计之路上令你最印象深刻的一个设计案例。
刘：印象最深刻的应该是2006年，当时在QQ影音跟Pony（马化腾）汇报的时候，当时有一个非常小的交互细节：在播放器播放影片暂停时，界面最中心显示暂停状态的icon。当时业界常规做法就是一个圆形中间放一个三⻆形，表示暂停。当时Pony的意见是把这个Icon的形状从圆形改成矩形，并且放大两倍。这个体验现在还保留在了「打开文件」这个设计上。当时非常不理解，因为矩形上没有圆形美观，放大后又比较突兀，直到后来有一次玩FPS游戏时才想通。原理大概是：FPS游戏中，当你想爆头的时候，鼠标命中头部是非常困难，你要瞄的快瞄的准，子弹打到身体却比较简单。你可以想象人物模型的头部为圆形，身体则可以抽象为矩形。矩形在视觉感官上给人的感觉是接触面积比圆形更大，反馈来自视觉，视觉再到大脑，大脑再反馈给手点击鼠标进行下一步操作。
当面积增大后，大脑自然感受舒服，所以在这个场景，矩形的使⽤用体验感受就会比圆形更更好，接触面积就是这个交互细节上最关键的点。想通了这里，才猛然觉得Pony对体验的敏感度非常厉害。另一个印象比较深的是，当时在做电商web平台，有一个设计点，就是当你在确认订单页，确认收货地址时需要新增地址的设计。新增地址的时候是新窗口打开，还是原界面展开，还是弹出窗，还是浮层打开？就为这一个设计形式的问题内部争了了很久。最后达成共识：使用浮层的交互形式。道理也很简单：购买流程是电商最核心的流程，填写地址不能变成一个打断用户购买流程的点，我们需要尽快的减少用户跳转，让买家尽快给卖家付款。使用新开页面很显然就打断了这个流程，原界面展开会破坏页面结构，一定程度上也会分散用户注意力，破坏整个购买流程的完整性，所以最后决定还是使用浮层来新增收获地址。
这是一个决策点的问题，也就是在那个时候，我们更多的是「为了了卖家快速收
款」来决策设计方案的。
设计师成长相关问题
问题8：您觉得一位优秀的用户体验设计师最核心的价值是什么？怎样提升UX的能力？
刘：相比方法和技能，我认为用户体验设计师最核心的价值是内驱力；做事的方法有很多，自己也可以创造一些新的方法，技能也可以通过很多途径学习。内驱力是要知道自己想成为什么样的人，需要解决什么样的现状。
问题9：设计师（产品&交互&视觉）怎么样合理规划职业生涯？
刘：因人而异。
- 个人经验上看，长远的规划肯定是非常必要的，它可以只是一个大致的方向。它也是根据眼界、能力的不断提升或机遇等情况而不断进化迭代的。我上高中的时候看过Bill Gates写的《未来之路》这本书，它里面有讲到未来所有东西都可以在互联网上交易，我那时候就觉得自己肯定要做电子商务这方面的事情了，在网上买卖东西这多酷啊。我觉得也没有什么太细致的规划，我自己的专业选的是「电子商务与经济贸易」，最后也确确实实做了（拍拍），我只是希望往那个方向发展。
- 我觉得设计师最需要的是一些短期能实现的计划，一些清晰的目标，根据你的认知变化，不断地去靠近这个长期规划。
- 最重要的还是追随自己的内心，你希望做什么，那你就往那个方向走就行了，不断驱动自己，把它做到极致。
问题10：优秀的设计师（产品&交互&视觉）应该具备哪些条件？
刘：其实刚刚也有提到，主要三个点：高学历，懂绘画，聪明。
问题11：从事设计师遇到瓶颈或迷茫期是如何思考的？
刘：
- 最直接的方式就是去请教他人，多见一些人，听听身边的领导老板同事朋友的意见，看看别人对于同一件事物的看法，需要学会去理解那些和你不一样的观点，明白他们的出发点是什么，理解观点背后的逻辑，看看别人是怎么成长的。
- 跳出现在的圈子和环境，去以其他的视角或者在新的环境里思考问题。这个时候你会发现自己看待问题的角度就会很不一样。
问题12：如果要作为设计负责人的话，要更多去学习什么？
刘：
- 设计团队的负责人需要有全局的眼光，去触及不同的领域，设计相关的其他领域，设计以外的领域。
- 还要具有很强的沟通能力，和决策层沟通，保持连接和信息交换，需要让大家知道设计团队的整体规划和产出。
我的个人经验是什么都可以学，就是看你是否有兴趣，当你对一件事物有兴趣的时候，一定要竭尽全力的去研究，查找资料料，请教他人，然后去实现和验证。
问题13：如何有效的吸收设计书籍的内容，平时会去看一些设计书籍，看完后感觉跟没看一样，运用不上。
刘：首先要说一个现象，就是现在大家都喜欢在电台上去听书，其实这是不太好的，因为说书的人其实会下意识的加入自己对书本的理解，可能会与书中内容有偏差，这对我们需要了解书中内容的人来说是不太好的，除非他是逐字逐句的念。其次还是刚刚讲到的，一定要对看书本身有兴趣，或者说看自己当前状态下感兴趣的书。就大家现在所处位置来讲，还是建议大家看一些专业相关的书籍，这样可能会更有帮助，毕竟学以致用嘛。
问题14：对于一个从移动互联网到AR行业的UX设计师，设计场景从二维界面变为三维空间，如何能快速进入新领域并成为一名合格的UX设计师，想听听您的经验分享。
刘：这个问题问的很好，但很可惜我没有做过AR。我的观点是：你要去了了解这个系统，然后补自己的短板。如果让我去接触，那我可能首先会去了解VR是什么，它背后运转的机制是什么。其次你要了解，做AR对你目前的职业属性来说，你应该关注的专业技术是哪些，是否要学习一下相关的工具或者软件。同时也要了解AR行业对于UX设计师的定位是什么，也会涉及到公司对此职级的晋升标准是什么。当你了解到这些点之后，就去补这些短板就好了。
设计思维相关问题
问题15：您日常是如何学习和积累自己的设计思维的？
刘：我以前经验积累是来自于项目，现在会去关注方法论。建议大家去看一些东西，在过程中消化吸收，记录重要的点、自己的想法和感受，定期回顾。当未来某个时间，需要用到的时候，就可以快速的提取出来。这是GTD理论的一个重点：「回顾」，你需要不断的思考和总结接触到的项目你和所做的东西，以及你看到的想到的。
问题16：在新产品开发中，怎样从用户零散的回答里发现真正的需求？
刘：除非你是洞察力很强的人，像乔布斯那种可以洞悉人性，发现最本质需求。对于我们做一些常规互联网项目来讲，应该是以小步快跑、快速迭代的方式来验证需求，把这些零散的反馈归纳再放到实际的应用场景中去不断尝试，这也是腾讯的方式。比如，小米就是一个非常典型的例子，他的产品第一代都不太好用，通过接受反馈不断的迭代，第二、三、四代不断验证，将产品变优秀。
问题17：在接触一个新的行业的设计时，如何快速了解新的行业项目的业务逻辑？
刘：业务逻辑其实是需要你去跟需求方聊的，比如你的老板，你们产品的负责人。用UX的方式来说其实就是做研究，运用各种研究方法去了解。
问题18：设计师如何从商业模式推进设计，在用户价值和商业价值的平衡制约上如何考量？
刘：重点在于要学会做有限度的设计，演进中的商业产品不需要做完美的设计，而是在有限资源和时间的情况下，尽可能快速推动，不断的平衡设计和需求。你不可能一下子满足用户的所有需求，一定是有所取舍，有优先级的一步一步来，在一步步过程中再不断改进。最终你满足了用户，也会满足商业。
完美的设计浪费时间，而且你也没办法去平衡或者快速验证市场上用户是否真的有这个需求，你不做有限度的设计，你可能将会错失很多机会。可以肯定的是，设计师需要理理解演进中的产品和商业，在这个演进过程中，提供落地性的设计来服务当前用户。
用研相关问题
问题19：用户研究行业现状以及发展前景？
刘：我在项目中接触和运用过用户研究的方法，我以为用户研究这个行业本身是有很大发展前景的，但现在在国内可能受到了一些制约。现在国内的经济是处在一个高速发展的状态，没有那么多预算和时间去做很深入的基础研究。我们现在能做的也许是更加敏捷的研究，能够让产品快速落地的研究，这些更多的是设计研究。乙方公司可以做长时间的深入研究，因为他们是签订合同的。
问题20：工作中怎样快速做用户研究来帮助产品改进？
刘：这个问题就比较泛了。我认为重要的问题在于用户研究员有没有把问题简化的能力。举个例子：产品测试中一些不是特别重要的流程，可以用快速测试的方式完成的，不需要经过繁琐的开发测试环节。比如服务器压力测试这种就完全可以发动公司同事大家一起来测试，当然一些比较重要和严谨的，像支付这种功能还是得要按正常流程来了了。
再比如我们的客服部门，他们是直接面对客户的，他们所了了解到的问题其实就是客户最真实的问题，产品可以对这些反馈信息进行定期收集和归纳整理，以此来快速了解用户需求。
另外用户交流和反馈的社区BBS、QQ群、微信群这些都是你快速测试产品和收集反馈的极好渠道。当然你也可以和第三方数据或服务机构众包合作，快速找到自己的研
究对象。
问题21：用研团队如何制定有效的kpi，从而评估每人的工作效果？
刘：不管什么团队，产品也好，用研也好，设计也好，它们的KPI应该是和公司整体KPI方向进行绑定的。我们的用研团队都是为公司服务的，它属于公司的资源池。对于研究团队的输出物来说，他更偏重于输出报告内容；但有一个KPI是可以定下来的，就是把研究的方法和文化辐射到全公司，让所有的人知道研究的重要性，让全公司形成一种文化。
评估一个研究员的工作效果，首先当然是看报告是否OK，有没有洞察力，有没有科学逻辑的严谨性，这个是基本的输出物。另外就是沟通能力和逻辑思考的方面是否做得足够好。再者看是否愿意去主动推动工作。
问题22：用研如何利用好内部的数据？怎么和用研获取的用户需求结合，更好地给出优化建议？
刘：其实这个问题的难点不在于怎么利用好数据，怎么研究数据，给出建议。我觉得难的是在怎么拿到数据。
首先，用户研究员需要定义好数据的来源。必须要清楚的知道公司数据有哪些，数据其实都是散的。包括客服的反馈记录，电话记录，用户在社区粉丝群等发的内容，反馈的意见，这些都是数据。
其次，需要去找这些数据记录部门将相关的问题整理过来。很多数据可能你还不知道或者没办法知道，就需要去找决策层，老板来拿这些数据，很多想要但是没有的数据，应该去申请。
所以我认为用户研究员能不能拿到这些数据整合数据比给建议更关键。
问题23：甲方公司和乙方公司的用户研究定位有什么不同？to b和to c客户在研究侧重点上有哪些不同？
刘：目前看上去甲方公司的研究更偏支持侧，给产品和设计的决策做一个支撑的作用。乙方公司的研究更偏策略型一些，所以现在有两个职位在慢慢产生：一个是服务设计师，一个是策略设计师。
TO C和TO B在研究内容上会有一些不一样，比如TO B的产品除了用户，可能还需要研究政府的政策。
交互相关问题
问题24：交互设计师的价值所在？如何强化设计对产品的价值？如何进行自我进化与提升？
刘：和视觉设计师相比，交互设计师最大价值是在逻辑上，所设计的东西是有逻辑可寻的。所以交互设计师提升的话就需要更多的关注逻辑性的东西。
问题25：交互设计师在不同阶段应该呈现的状态（初级／中级／高级／专家），能否结合年年限进行说明？
刘：我觉得有三个重要评判标准：专业能力、洞察力或是解决问题的能力、帮助他人成长的能力。就年限来说还是要看你的教育背景，如果是在清华、北大或者香港理工这些学校的交互设计专业，专业理论上起点就比较高。如果一定要从年限上来说，同等年限做的项目越多或越成功，专业技能的提升就会越快。每个公司对不同阶段的定位不一样，但解决问题的能力一定是决定职级非常重要的评判指标。
问题26：产品经理与交互设计师的工作有什么区别？
刘：产品和交互设计的工作内容区别很大，两者只有一项能力是有关联的，就是对产品设计细节和体验的理解能力。产品经理是需要整体规划能力的，交互设计师更关注用户和产品之间的交互和体验。产品经理还需要有产品规划，项目管理，思考商业属性的东西，还要对接其他部门，以及需求评估，数据建模分析等能力，可能还负责公司外部的商务拓展，产品经理其实就是一个没有管理头衔的管理者，因为他需要调动资源，这和交互设计师的⻆色差别是非常大的。
全链路路相关问题
问题27：对于阿里巴巴提出的全链路设计师，你怎么看？
刘：全链路是汪总提出的，他是把User Experience Design翻译为全链路设计，其实就是用户体验设计。我的答案很明显，它一定是一个趋势，你必须要学会相关的技能，一专多长。比如交互设计师一定需要有绘画能力，基本的设计审美，不只是画下线框稿还能提出产品解决方案；比如视觉设计师需要对开发流程和细节有相应的了解，上线之后的产品和你的设计稿不一样，你至少应该知道哪里里不一样，为什么不一样，背后的页面重构逻辑是什么。这些你不知道不太懂肯定是会降低工作效率，或增加沟通成本的。
特别是交互设计，单纯的交互设计师角色一定会被淘汰掉，你只画线框实现产品的想法，你不能输出自己的解决方案，没有用研究或者洞察的方式解决问题，就不会产生真正的价值。
问题28：全链路设计师的概念对游戏UI设计师的影响有多大？
刘：我没有做过游戏，我觉得对游戏的UI来说还是会有一些影响，设计要去关注游戏的生态和生命周期，要知道怎样的设计是有助于提升游戏生命周期的，这些都不只是简单的游戏UI设计，而是关注到游戏本身对受众的影响。
行业趋势相关问题
问题29：如何看待AI、去APP化、去界面化等新技术的出现对设计媒介、设计工具、设计方法的影响？设计师应做何准备？设计师的发展方向和价值在哪？
刘：先说AI吧，AI的本质是算法，是人类把「对事物的总结」写成算法的结果体验。现阶段的算法还是有规律的，包括前段时间AlphaGo，以及最近的AlphaGo Zero，其实都是在黑白棋的规律下进行算法的不断演练。真正AI的算法应该是随机的，它就像是人脑，关键在于如何获取大量的数据资源，寻找到最合适的解决方式和算法。所以目前看来对我们来说影响不会太大，但我们的下几代人就不一样了，AI的自我迭代速度太快了，它在未来的影响将会非常巨大。
第二个是“去APP化/去界面化”。万物互联，很多东西确实不需要使用App来承载。我们要去洞察到身边的事物哪些可以进行整合，需要去做研究。比如现在很多东西都需要手机来呈现，使用手机作为终端和其他设备互动，这其实是一个多余的设计，这种现象在未来越来越发达的AI的情况下会逐渐被取代。现在就有这个趋势，现在很热门的语音控制音箱就是个很好的例子。所以大家如果对这方面有想法，建议去关注未来，以后人和事物发生交互的一些机会点和互动，这可能会改变你的思维方式，如果你想得明白，自然会影响你的发展。
问题30：近期行业内的“服务设计”概念火爆，你觉得服务设计跟用户体验设计有什么不同？
刘：我先说一下服务设计和用户体验设计的理解吧，「用户体验」最早是由Donald Norman提出和推广的，他提到用户体验就是人在使用产品中，和产品的方方面面（生产、管理、销售、客服等等）建立起的一种主观感受。从这个定义的⻆角度来看，就是现在所说的服务设计。唯一有一点很大的区别就是：服务设计真实的切入了组织架构，它涉及到了组织部门之间的互动和针对于服务体验的设计。
我觉得这是一个好的切入点，但我个人比较喜欢实用的东西，这些东西应该怎么样落地我更关注，实际上这些部门又是很难协调的，怎样让他们听懂我们的建议是一件非常困难的事。很多情况下不需要做大而全的服务设计的（比如你做了一张BluePrint），你去跨部门的互动和协调本身就是一件很大成本的事情，你要拿着一张BluePrint 或 Journey Map说服他们？譬如在做产品设计的过程中，发现有一个环节是和客服有关系的，那你就要告诉客服需要用怎样具体的方式操作，把它定下来，一步步来提升服务体验，简单点更更好。如果你问要不要做服务设计，我认为要，但更要有智慧的去做。
如果想要推动服务设计，那就需要成为一个有说服力和有强解决问题能力的人，这是实实在在的关键的点。
团队合作相关问题
问题31：作为设计师，如何在职场提高自己的话语权或者如何形成自己的领导力？如何在团队中发挥作用？
刘：新人设计师先不要谈「话语权」三个字，很简单，没有成功项目。你没有成功项目，别人不认可你，哪儿有话语权？如何提高话语权，首先是要把项目做好，得到他人的认可，其实还是看专业能力，这个是话语权的前提；
其次，需要有管理能力和领导力，这些都是从项目中得到的，如果你暂时不在管理岗位上，那你就需要通过横向领导力去影响其他人，让同事能够参与进来。
再次，职场需要基本的尊重，尊重其他人，尊重其他工种的同事。
问题32：小公司很多需求都不明确，然后需求方又很强势，怎么办？
刘：需求不明确很正常，现在国内商业环境是瞬息万变的，充满了了不明确，即使是马云、马化腾，很多时候他们也不能完全明确想要做的东西。同时，很多产品都是从模糊到清晰的过程，特别是对于新的领域或者创业公司，总会有一些不断尝试的过程；强势也要看是谁，是什么方面强势。是讲话毫不客气，还是推动工作的强势？如果他是希望在工作上按照他的方式去做，我们作为需求方要多站在需求方的角度去考虑，他的强势很多时候也是基于他想要达到的目标或他的压力。这时就需要我们去跟需求方不断地沟通，分析他的强势背后是什么在支撑，力求在足够了解需求的情况下表达自己的想法。
还有一个问题是「定位」，我们不要把自己定位在一个设计稿输出的角色，应该是一个设计创新的角色，这样面对强势的一方，在心理会保持合作的心态来看待他的强势。
数据挖掘相关问题
问题33：小团队如何打造大数据，智能推荐系统？
刘：大数据这类推荐系统本身我也没有做过，我目前的经验并不是太了解。
问题34：提高数据洞察力的方法有哪些？
刘：洞察力是个挺大的话题，这个我专门做了一场工作坊，目前我正在对这块儿进行研究，我希望把它系统化，形成方法。你们想提前听的话也可以在我的知乎Live那场听一下。
To B相关问题
问题35：做to b和to c产品有哪些不同的体验，有什么区别是特别需要注意的；嘉宾在甲方和agency工作的体验有哪些不同，如接触目标用户渠道？（bg：公司内销售和服务抗拒透露用户联系方式）
刘：研究方式本质上没有什么太大的不同，无非就是研究的目标和维度，研究的对象，研究的形式和类别会有点区别。比如做to b的产品你还要研究政府态度和国家政策等；做公司管理软件你要去研究这些公司的管理现状，管理方式等等。
接触目标用户渠道这个，如果真的是“公司内销售和服务抗拒透露用户联系方式”，这应该是操作方式的问题。你直接问他要数据，他当然会有防备心理，你的沟通和互动方式需要更智慧一点，比如你可以说出你的需求缘由，你的具体需求内容，得到对方的理解和认可是非常重要的；比如你可以把它做成一个Project在正式的会议上提出。如果真的抗拒的话，你得找到一个能够做决策的人，不过能够大家互相解决的就不要提到行政命令上去，这个对于同事关系也不是一个良性的东西。
问题36：公司同时在做B和C端产品，形态差异较大，梳理通用的产品设计规范是否合理？
刘：视情况而定，看你的产品处在什么产品周期，快速迭代开发的发展期和打磨细节的成熟期做法是不一样的。我个人做过很多的设计规范，但后来发现一个现象：「设计规范」在快速变化的业务场景中”根本没有用”，和你合作的人都是你旁边的开发和产品经理，只要你们保持一致，沟通成本是非常低的，也就不需要「规范」；其次是每年的审美都在变化，现在你把这个规范定了，可能换个领导换个业务方向，你的规范又要重新写一遍，即浪费了时间又不符合当前的业务要求；当然，你针对设计做一些简单的规则也是可以的。
现场问答环节相关问题
问题37：如何去确定公司的用户体验团队的架构？
刘：我目前对用户体验团队的架构想法，目前差不多也就十个人左右，最多不会超过十二个人，这是基于我团队所服务的产品来决定的。除非你的产品数量在增加，你才可以再来调整团队架构；当然，当产品多了以后，你的困难也在变大，你自己的创新力可能在减弱，做产品的时间在减少，你可能每天要花50%或以上的时间在沟通上。
如果你的团队有超过20人，那你可能就需要在行政和项目上进行拆分，这样的话管理也会变得复杂。所以最好的团队就是十到十五人这样子。团队存在的核心价值是为公司创造价值，作为一个TeamLead你需要时刻保持创新力和驱动团队创新的能力，只有产品做好了、项目做好了才能体现设计团队的价值。Lead要把主要的时间放在产品设计上，因此在招人上一定要招优秀的人，除非你们公司非常的大，架构上我目前觉得没有人重要。
问题38：如何去定义产品迭代的周期？
刘：在资源一定的情况下，迭代速度越快越好，快速反馈，快速迭代，当然这也取决于团队的整体能力。我们现在项目两周一个版本，从设计到开发、再到上线。
问题39：做to B，只做一个产品对个人的职业规划有没有影响？
刘：从我的经验来看不会。我之前一直在做网页端，后来跨到手机端，我认为做起来也没什么问题。作为一个设计师，涉猎的东西一定要多，一定要新潮，不断地去接触新的东西。只做一个产品的局限性其实来自于自己，来自于你愿不愿意去了解其他的产品。还有，你要有一个开放的态度和不断学习的意识，人的意识驱动变化，你要去接触不同行业的人，尝试学习和了解不同行业的东西，这样对你自己做职业规划才会有更多的启发。
如果你觉得一直做一个产品会影响到你下一份工作，你也可以考虑换一换，但还是建议不要太频繁。企业招人一方面看你的背景，另一方面也会看你的潜力，有潜力你才会在应对新的业务、新的产品时发挥更大的价值。
<完结>
对话嘉宾：
-
刘云天（首席体验师& DXD Founder，金蝶国际）
自 2002 年起至今，刘云天在「用户体验设计」行业已经工作了 15 年时间，他曾是唐硕深圳 Studio 总监和合伙人，也曾在腾讯近十年的时间里从事用户体验设计工作。
刘云天于2016年加入金蝶，负责金蝶大数据产品的体验设计，组建金蝶大数据用户体验部。
职业经历：
– 2016年 金蝶国际软件大数据首席体验师，负责大数据产品的体验及DXD(大数据用户体验部) 管理工作。
– 2013年 唐硕合伙人&深圳 Studio 总监，负责唐硕深圳 Studio 管理、运营、以及唐硕品牌和客户拓展、维护工作。曾作为项目经理负责中信、秒拍、赶集等用户体验设计项目。
– 2009年 腾讯电商设计中心 Team lead，负责腾讯电商设计团队的管理工作。曾作为 Team lead负责腾讯拍拍网、易讯、ISUX 官网博客等重点产品的体验设计项目。
– 2007年 腾讯 CDC 高级交互设计师。曾负责腾讯网首页、腾讯财付通首页、腾讯 TAPD、CDC 官网博客、QQ 医生等项目的交互设计工作。
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185篇UX译文
50篇公开课笔记
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