设计师进阶：从UED向UXD转型

UXD（User experience designer）概念为何在当下越来越热？这个新Title对设计师意味着什么？UXD对设计师提出了怎样的新要求，设计师们又如何去转型UXD呢？在设计师转型UXD的背景下，还需要讲求专业精深吗？纯视觉设计师VD（Visual designer）又有怎样的发展路径？
三位阿里巴巴UED掌门人分别从自身视角对设计师转型UXD进行了解析。

汪方进
阿里巴巴BBC UED总监
主题：UXD make designer valuable again（设计增值再现）

前些日子的美国大选，特朗普胜出了，这个结果让很多小伙伴惊呆了！他竞选口号是：Make America great again。他竞选成功，有一部分原因是美国崛起的隐藏势力给了他很大的支持，这股隐藏势力的能量是极强的。在美国崛起的过程中，这股新势力蛰伏尚未爆发。这正类似于我们UED，在互联网崛起过程中，虽然它非常重要，属于企业不可或缺的刚需，但难进入企业战略层。从某种意义来讲，UED也是一股“隐藏势力”，当潜能被开发出来的那一天，这股“隐藏势力”所迸发出来的新能量，也一定能再次为企业增值。所以这次谈UX，我把主题定成了UXD make designer valuable again。

UED现状

下面这张图，基本上就是我们UED同学的现状，左边是梦想，我们希望用设计驱动创新，做出有情怀、有B格，还能驱动产品改变世界的设计…

但现实很骨感，我们当下情况很可能就是苦逼加班的设计师，需求方让改不能不改，不改人家会投诉你，但改来改去可能还是第一稿好——这是我们的状态。我本人也做了十几年设计，设计师的一些现状我非常清楚。

我们当下最大的问题，是理想和现实是有落差。

在用研、交互、视觉等不同岗位的设计师，成就感并没有我们所想象的那么强。在阿里这样体量的公司，UED作为业务刚需的技术岗，情况可能相对好一些。但在一些小型公司和初创型公司，以及其他的三线公司，设计师的成就感可能会更弱一些。

第二个是设计师的角色分工问题。

我们现在工作分工和以前是不一样的，互联网从萌发到现在，也就十几年的时间，那时候最早一批设计师的Title是“美工”，他们把策划、交互以及视觉的工作都做了。从马斯洛需求分析来看，设计师那时候处于满足产品“生理层”需要的阶段。当时设计师缺乏专业细分，随着国外用户体验全行业纵深化的发展，专业细分开始形成，国内最开始做这块的是CDC，包括百度用户体验部，还有网易的用户体验部，我在网易用户体验部呆了八年，网易用户体验部算是我陪伴着做起来的。这个时候，互联网用户体验形成了专业细分，专业细分其实是一次有重大意义的探索，这种探索推动着“美工时代”向“专业细分时代”转型，这种探索也折射出我们这层人正在思索，思索行业何去何从的问题，即从何而来，又到哪里去。而当下的我们，正在经历这个过程。

目前，我们有用研、交互、视觉三大块的专业分工，但这种分工同时也给我们带来了一些问题。比如交互岗位，如果对接的是一位能力较强的PD，他们可能把交互稿定了七八成，交互设计师完善后交付给视觉设计师，而对接的视觉设计师又有一些交互Sense，他也许把交互稿又改了改，那么这个过程下来，交互设计师的内容，还能保留多少呢？我所说的这种情况，可能也是当下我们交互设计师同学所面临的痛；而视觉设计师又是怎样的现状呢？视觉设计师拿到交互稿后，在交互稿的基础上美化润色一下，自主发挥空间不太大。从我们集团总体情况来看，视觉设计师的（P级）成长是比较慢的，因为我们讲求论述自身设计的价值是什么，但把视觉从整体中剥离出来，视觉设计师设计的某一个页面，具体能带来多少商业价值？视觉设计师很难去论述这点。

这是我们当下状态的一个缩影，那我们该何去何从呢？将来会是什么样子呢？

UED的未来

将来是什么样子，还是取决于我们对自己的认知和定位。UED同学具有什么样的特色，每位设计师可以先研究自己。每个人研究角度不一样，从我这个角度来看，我觉得这个研究可从两方面进行：

第一个方面，认知设计师价值实现的方式。

香港理工大学教授约翰－赫斯科特（John Heskett）提出设计师有三层价值：

1. 设计师作为修饰者。比如美化页面，这是最底层的基础价值；
2. 设计师作为区分者。比如根据不同产品，来打造不同调性，把它和同类产品区分开来；
3. 设计师作为驱动者。这一点是非常核心的，当设计师作为计划者、驱动者时，类似于我们工作场景中所说的“设计驱动产品”，能够在战略层去提需求，这应该是我们从业者的一种终极梦想，也是价值感非常强的一个阶段。

下图是我们UED工作沉淀下来的价值模型，此处不妨来和大家分享一下。这个沉淀的价值模型，正好与约翰－赫斯科特提出的设计师价值模型相对应，我把整个理论映射到当下我们UED现状，进行理论平层的转移和对照。

第一层就是UED业务协同的价值。

业务协同是我们的刚性需求，我们必须按质按量去完成业务方的需求。这一点不做到，就失去了UED在业务体系中的位置。第一阶段我们最重要的价值表现，就是让产品好看好用，讲求规范的统一性。当UED价值实现停留在这一层时，其规模一般不太大，或散落在各个业务团队和产品团队，成为一个资源来协同业务。因为在这个阶段，它最重要的功能就是业务协同。

第二层需求则是业务增值。

第一层所讲的是完成，那么完成之后呢？基于我们对用户的判断，形成一些创新点、价值点。比如我们B2B前期摸索出来一些B类特色的东西，我相信其他伙伴也做了类似的事情。在业务协同过程中，我们用自身专业去做创新，这是第二个阶段。第二阶段，UED需要站在用户的角度去发现一些问题，才有机会去发现一些创新点。这时候用户体验的团队规模相对会更大，也更专业，相应地会产生一些工具化、方法论，比如我们团队李龙牵头梳理的“五导家”设计方法论。最典型的就是数据介入协助衡量，比如我们做一个设计创新，改进一个功能，怎么来判定这个的转化率呢？所以这种时候出现了很多数据的工具，比如我们用到的有A plus、回声等工具。

第三层需求则是价值放大。

这是一个了不起的阶段，也是约翰－赫斯科特所说的设计师作为驱动者的那个阶段，这个阶段就是大家心中所梦想的设计驱动产品的阶段。互联网公司中，UED要驱动产品是比较难的，并不代表我们没有机会。为什么说难？因为我们不像苹果、小米，包括像有情怀的老罗所做的公司，他们公司CEO本身就是设计师，公司整个链路都是以设计作为驱动，并由此来确定公司产品研发的方向。在这样的公司，设计师自然而然处在“第三阶段”，设计就是其产品核心的竞争力，设计的价值非常高，产品卖的就是设计。 但当下，我们所处的环境是不一样的。商业公司里的UED设计师更多时候是帮助业务来成功，我们不能打造自己的业务，所以只能在协同业务的全流程中去利用体验的视角洞见机会，这是最本质的区别，这让我们“非常艰难”。不过，认识到这个本质区别后，大家心里其实也就放松了——因为我们选择了这里，那就必须在这种环境中去找寻自身的价值。价值放大的具体案例，今天暂时不作分享。我个人认为，向 UXD转型，而我们即将拥有的UXD能力可能会将这种价值实现变为可能，所以今天聊的话题落在UXD上面。

以上是研究我们未来向何处去的第一个研究角度，即设计师价值实现分哪几种阶段。第二个研究角度，则是回归自身——我们到底是一群什么样的人？把自己当作一个产品去经营，了解自己则是很重要的问题，只有了解自己，才能知道自己的优势和劣势，更好地经营自己的一生。

第二个方面：回归自身，我们到底是一群什么样的人？

我取了感性和理性的维度来认知我们UXD同学的思维，主要可分为这三种风格：1.感性和理性均开；2.理性大于感性；3.感性大于理性。

我们身边也多是这几种类的人，但UED同学可能感性成份更大一些。 第一种感性和理性均开的同学，可能是比较适合做PL，这类同学情商、沟通能力、职业能力都比较综合完善，适合做交互及综合性设计人才；第二类是理性非常多，感性则相对少一些。具有结构化思维，这类人才相对更适合做交互，理性多一些，擅长推导、逻辑思维；第三类则是感性多一些，理性相对少一些。这种相对应的就是艺术家风范、“大师风范”。

三类人才自身发展路径可以归为三种，第一种综合类，可能是理性、感性双重递进，全面深入；第二类理性人才趋向于遵循理性占比更重的思维模型继续深入。第一二类人才具备一定的共性，可以往UXD方向发展。

第三类感性人才趋向于让感性向更极致的方向发展。我们需要将他们从UXD范畴中剥离出来。这类人才往往没有兴趣去把控全链路的工作内容，他们更希望把时间用在设计上。比如插画设计师，淘公仔的设计师、营销设计师、品牌创意设计师。这类人的能力和思维模型，我们定义为“Visual Designer”——创意型设计师（VD）。

目前，我们集团很多设计师都从第三类向第一二类转变。这种现状让我有了一个反思，这其实是我们的一个选择，身处互联网公司，UED天然不是产品，它是产品的刚需，也是提供产品附加值的职能岗。我们要用设计去解决业务问题，业务变现才能体现UED的价值。我们是基于这个土壤，才发现全链路的价值才是最大的，站在用户的角度思辨业务问题，去寻求一些解决方案，这种情况下，业务对我们的要求恰恰就是我们所说的UXD具备的素质。而我们目前已有的专业细分方式，并非一条好的出路，那是我们十余年探索，阶段性需要完成的一个东西。但在未来，当我们专业很强的同时，我们也要把专业揉在一起，解决业务问题，赋能业务，这种状态，才是我所理解的真正的UXD。

VD&UXD

UXD是“User experience design”的缩写，全称为“用户体验设计”或“体验设计”，是UED团队中一种设计岗位，是全链路的设计师。其主要特点是具备多样化的专业能力，工作流程覆盖度广，综合素质高，岗位价值大，发展瓶颈小。其核心价值在于为全能型设计师提供明确的发展路径，能产生项目效率提升和体验设计的完整性。

我们理想中的UXD的能力模型，是对用研、交互、视觉都应该是要掌握的。但并不是说要做到样样精通，因为UXD是以理性为主导，兼备感性的能力以及视觉表达的能力。P9的UXD设计师，可能具备P6+或P7的视觉能力，P7的用研能力就OK，更核心的是中坚的交互能力。传统的交互是缺乏用研和视觉能力的，我们认为未来的UXD要做好的话，仍需要补这两方面的能力。

一旦UXD具备了我们理想中的能力模型（图右），可能大部分视觉设计师没什么事可做了，因为UXD兼备出视觉的能力。加之目前我们建设中台，未来可能都是智能化的设计，视觉设计师发挥的空间就更小了。这种让视觉设计师最痛的时候，便是驱动其转型的时候，催生真正的视觉设计师的时候，我们称之为“创意型”视觉设计师（VD）。这类视觉设计师，越往上走，其创意理念和意识都是特别强的，后面我会和大家一同畅想VD的能力模型。

VD和UXD对比来看，UXD能力范围更广，这将激发优秀视觉设计师无可替代的特殊能力，成为视觉设计师向上发展的核心竞争力。这些便是UXD真正为公司带来的核心价值。

那推行这两种设计师发展路径分类，能解决什么问题呢？

第一是对于交互设计师的意义：

协同上下游时，工作成就感不强，如：思维深入度不够，常受限于PD的思维，部分PD甚至自己画交互稿；之后视觉设计师再出视觉稿的同时，会对交互稿优化甚至修改，此时有些直接和PD单线协同了；高level的交互设计师一般不能出视觉稿，常需要一些视觉设计师与之搭配，项目执行效率不高。
如果成长为全能型设计师，个人价值实现会放大，且更从容自信。

第二是对于视觉设计师的意义：

基本上完成对交互设计稿的视觉表现，对项目的深入度、后期的迭代、数据化掌握不够深入，且说不清楚自身起到的价值。被产品的人一问，很多问题反应不过来，这种状态可能就会比较被动；在年度晋升答辩时刻，评委一般都希望视觉设计师能有体系化思维、结构化表达方式，但平时这方面练习较少，所以视觉的高P一般成长较慢；大部分视觉设计师都承担了交互之后的视觉设计还原工作，如果单从视觉设计这个岗位来讲，视觉设计师从早期互联网时代的“美工”进化并不显著，平时绝大部分精力做了“美化”之工作，对视觉设计本来可以延伸“创意、品牌”等范畴涉猎不深。
将VD作为一个设计师发展方向提出来，让“创意”型的视觉设计师，用艺术和品味塑造个人风格，成就业务品牌！

目前，我们大部分同学分别是交互、视觉、用研，岗位分类现状已经存在十多年时间了，我们不可能一夜之间把这种Title改了，况且每位同学能力模型也有差别。

我们理想状态是顺着当下状态，先设立UXD岗位，唤起一部分人先尝试转型，比如对UXD感兴趣的交互同学会先过去；部分视觉根基还不错的同学，但又不愿意在视觉上纵深发展，也可以转过去；用研也可以转过去。之后通过两三年的沉淀，团队UXD可能越来越多，慢慢成熟了，会自然催生一个新的岗位，就是之前讲的VD。这是我们理想中的转化状态，并不会打乱大家目前的节奏。目前，在我们1688UED，P7以上已有二十余位设计师报名，等他们能力模型成长到了，我们给予转型认证。

今天在一起交流，就是希望把这种理念在滨江园区的UED同学间先分享出来，大家一同往这个方向去走。

UXD的Job model

接下来和大家具体来讲Job model。这也是去年我们思考梳理出来的观点，UXD是从P5这个级别开始培养，还是从P7开始培养呢？经过三四次的碰撞，集团委员会觉得从P7开始培养更合适，目前UED集团内网就有UXD的Title，集中在P7－P9的设计师。

为什么这样设定呢？我们认为UXD的能力，是全链路的能力，他们是拥有了交互、视觉和用研的能力之后，进行的一次聚合，这要求他们基础的能力是要兼备的。而设计师处于P5的阶段时，其基础的设计能力还不太强，这种情况下，引导他向全链路方向走，不一定能达到我们预期的效果，所以我们建议P7先向UXD方向转，从集团Title设定的规则来看，也是P7的设计师才能向UXD这个岗位去转，但并不代表P5、P6的设计师没有机会，这一阶段的设计师，可以按照UXD的方向去规划自己的职业，晋升也可以走这个通道。

Job model内容就是以上，包含两个内核：一个内核就是我们设计师的专业能力，第二个内核则是我们的职业能力。

大家都明白，具备专业能力，缺乏职业能力，专业能力会难以发挥出来。个人能力再强，但低情商和较弱的沟通能力和项目推动能力，会让设计师再好的设计沦为自己电脑中的一张图形稿。我们认为，在UXD岗位中，职业能力可能是更为重要的，但自身的专业能力是不能少的。

这里所说的专业能力，并不是指传统意义上设计师手头功夫，比如色彩感觉、造型能力、软件熟练度等，我们衡量这个专业能力，是设计师为业务带来的价值。从这个角度来出发，设计师个人能力主要两个方向，一个是设计过程，第二个是设计结果。有了好的过程才会结出好的结果，好的结果不一定需要好的过程。但我们希望UXD是一个扎实的全能设计师，我们会对他的过程和结果都进行评估。

UXD的设计过程，需要哪些方法，可能会有很多方法论。这次课程结束之后，接下来会有一些课程来分享这些内容，比如数据化驱动、Persona建立、五导家等设计方法等内容。通过这些课程，去协助大家掌握更多思考过程的方法。而结果则主要在业务上体现，这跟我们的KPI就差不多了，比如我们设计师做某一个设计，这个设计能够为业务带来怎样的结果呢？这些结果都是很清晰的。

设计能力模型

而职业能力是非常重要的，也是很多视觉设计师尚不够重视的一块内容。往往没看重这块的设计师，设计的过程会变得更艰难，在做设计的过程中，很难和周围人保持节奏上的一致，会觉得自己想的设计方案很完美，而推动实施起来会比较慢。什么原因呢？因为缺乏这块“职业能力”。职业能力最外围的东西就是“自驱力”，UXD作为全链路的设计岗，自驱力是重要的心力支撑，比起沉在做方案、PPT等细处环节性东西，更核心的是推动整体项目落地，UXD最重要的是要做出落地的东西。自驱力作为心力，在此基础上发挥计划执行能力，以及学习分享能力，这是UXD设计师的基本状态。

这里是我们抽象出来的能力模型的完整图，我们做设计的基础要求就是心力、脑力、体力。在阿里巴巴，这三力也是较为重要的。在我们这一行，从P5到P9的UED同学，是从对技能的要求，到做计划的要求，以至到行业影响的要求。但目前现状，很多设计师会集中在技能这一块，就是图中所示的过程方法和设计输出，这就是技能输出的模块。但专在这一块，是难成为大师的——我之前就讲到，我们并非产品的制造者，所以我们要在计划执行、影响力，增强自身推动力，才有可能拿结果，将自己的专业能力极限放大，最终打造个人品牌。和业务方对接，甚至也可以介入到他们的决策，这些才是我们要的感觉。

以上一直在谈UXD，那么问题来了，有了UXD，还要视觉设计师吗？

毫无疑问，我们是需要这群人存在的，也希望这群人能出现。那么我们所认为的真正的创意型视觉设计师，其能力模型是什么样的呢？我认为主要具备以下几点特征：第一点是他的手活儿特别好，就是其设计输出让人惊叹、称赞，这是作为VD的基本要求——手活儿极佳，输出的东西都不用解释，（需要解释的视觉就不算好视觉了）；第二点就是在拥有好的视觉表达能力基础上，还有巧妙的创意。巧妙的创意结合优秀的视觉表达能力，这时候功力才会大增。就像一位侠客，拥有一把宝刀，如果不知道自己目标在哪里，不明白对手是谁，乱砍，那是很尴尬的。创意就是让我们找到对的痛点和目标，一刀下去，能落到实处。

当视觉设计师做到这两点之后，就没什么可以挑剔的，去到任何环境都是有价值发挥点的。但只具备这两点，还不能成为真正意义上的大师，那大师是什么呢？大师要有自己的品牌，打造个人品牌价值。比如原研哉，一提到这个人，我们就自然想到《设计中的设计》。他那一整套设计理念才是改变格局的东西，他以这套设计心法行走江湖，而且带来很多价值，也可直接变现。

我们整个一千多号UED同学中，有多少“大师”出现呢？而这种大师的出现，将直接影响到我们当下电商整体的感觉，我们拼的到底是什么？我们（阿里巴巴）拼的是运营的能力，对货的能力，渠道的能力，后续的服务能力，包括我们马总的个人的影响力，我们设计师做了什么？这个真的很难讲。当下我们一定要认清自己的价值，才会更好地塑造自己。所以说，只有真正创意型的设计师，才有可能改变这种格局，我们一直期待这样的人出现——当我们UXD成熟的那一天，就是VD出现的那一天。

VD的Job Model

这是我关于VD的Job Model的一些较为大胆的见解，有待进一步修整。

从理想步向现实的时候，我们所提的UXD要做的事情便和我们现状有一些本质的区别：第一方面就是从P7-P8的层级，输出体验策略方案，并激活上下游推行，促进业务转化，从这个角度定位自己，而不是做一个交互稿这么简单。这个定位是提供解决方案的，而不是被动地把自己当作一个资源方，去接收业务方的需求，并且将之完成。而UXD刚好可以让自己反位，变被动为主动。UXD拿着自己的方案去提，陈述方案对业务有什么增值，因为UXD的方案是帮助业务成功的，业务方会为之买单的。如果说今天我们的方案，不能为业务买单，说白了就是我们的方案不靠谱。因为业务非常清楚，他们控制资源，技术开发，我们必须争取他们，才能争取到开发。所以说我们的方案，要推行起来是很艰难的。但正是如此，才能更好地显现我们的价值。如果我们的体验方案是卓越的，以一小点去撬动一大点数据的转化，我们的业务方没有理由不为之买单。

P9是输出体验策略方案和思想，并引领行业趋势，制定战略。比如我们未来在整个C2B生产重构，转型新制造的过程中，我们UED在里面的价值是什么？我们可以立足在业务，你可以发现中外设计师几百万人，这几百万的设计师，究竟能不能和工厂结合，催生一个新的行业产生，这是P9、P10要做的事情。

关于VD，这部分我们可以畅想一下，这和UXD是不一样的方向，P5、P6大部分是做营销设计、DPL搭建。P7、P8更重要的把控主视觉风格、调性，他们并不是搬运工，其它稿不需要出太多，但他们应该出一个主视觉稿，就能改变很多东西。他们就是创意型的，创意型的要精修，不能把时间花在做重复工作上。P9、P10则是设计语言的创造者，产品语言和调性的缔造者。研究这些东西，才能说引领行业趋势，把用户体验的拉到一个档次上去了。一旦成为P9、P10级别，设计师个人的品牌就是公司的品牌，设计师个人创造的理念就是公司的理念，个人风格就是公司产品的风格，这些东西才是我们真正要体现的。个人的品牌价值与公司产品的品牌完美地重合了，这才是真正的视觉大牛。

今天的分享进入尾声了，当下我们推行的中台是孵化UXD诞生的最佳契机，未来机器会比人聪明，很多东西都会智能化。设计也不例外，当下我们设计师要认识到自己并没那么伟大，设计师当下所做的很多工作，未来都可能被机器替代。比如网页设计，可能在未来两三年内，大部分实现机器化，我们中台就是瞄准这个方向去的。想一想那个时代的到来，我们在座的设计师，到底能做些什么呢？

我希望在整个UED被中台推到“行至水穷处”的那一天，UXD作为探索者，可以为我们带来新的出路，一同坐看云起时。

UXD make designer valuable again！谢谢大家！

阿里巴巴国际UED B2B总监、阿里巴巴国际UED AliExpress总监对于UXD的一些观点

接下来阿里巴巴国际UED B2B总监高峰、阿里巴巴国际UED AliExpress总监周敏青作为重要出场嘉宾，分别从自身角度出发，分享了他们对于UXD的一些观点。

高峰提到，UX是趋势。阿里集团当下大环境，为设计师转型UX提供了很好的基础，B2B UED团队也做了对有关UX设计师的引导。

“很多年前，设计师各种工作都要做，职能很丰富。但当年的设计师和今天所说的UX并不相同。阿里主要做平台，团队到一定规模后，平台的视觉规范很难靠设计师”人肉”来把控。2013年无线All in，安卓和ios各有一套设计规范，我们认识到规范的重要性。通过这些年的积累，用户对产品的认知和使用逻辑慢慢沉淀，我们也理清了用户的认知逻辑，那么很多东西是可以被工具化的。比如美图秀秀这样的产品，其实就是一种工具化，这种工具化的东西降低了专业门槛。

当下集团推行中台，将很多东西规范化，中台也是一种基础工具。在工具化趋势的背景下，设计师应向何处去？其实公司推行中台，恰好给设计师向前跨提供了好的契机，让大家可以空出一些时间，去了解客户，上数据大学，向UX转型。

在B2B UED，我有意识让Leader根据项目的特性来安排不同设计师去执行，让大家在这个转型过程更容易。UX并不意味着只是交互＋视觉＋用研，但我希望这两年，我们能尽量让设计师融交互与视觉于一体”。

周敏青认同UX是行业趋势。

“专业精深还是UX？这是行业讨论多年的一个课题。当下技术和工具的升级，将设计师从部分劳力工作中解放出来，让他们有更多时间和精力关注End-To-End用户体验，从而为业务带来更多价值。 这几年，UX的概念在国内外提得越来越多，行业对于有全局观的综合性设计人才的需求也更多了，国外设计教育也开始注重学生相关能力的培养。对公司和设计师而言, UX不止是对人才效能的提升，也是对这个行业使命的明确态度。面对这一趋势，AliEpxress UED除了为希望转型的设计师提供相关培训机会之外，更注重理论和实践相结合。通过mentor的指导, 让设计师在具体项目中充分领悟UX的方式方法。”

周敏青特别指出在强调UX综合能力的同时，也要平衡专业精深的发展。一个复杂的系统需要卓越的信息架构、交互模式、视觉和文案体系。要想一个职能就能面面俱到是不太现实的，设计师本身也会有各自的特质和理想。 在UX趋势中大家要明确自己的特长，找到最能发挥潜力的方向, 例如视觉精深可以体现在产品的视觉框架、图形逻辑、感情表达或营销的品牌传达等等。团队leader要结合业务需要和个人特性找到最合理的职能结构和员工发展方向。

来源：http://www.aliued.cn/2016/12/29/%E5%90%91uxd%E8%BD%AC%E5%9E%8B.html

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