2014年12月，美团外卖日均订单150万单，距离产品正式上线刚好一年，来自美团团购的订单占比6%。
这是一个大公司内部创新的故事；也是一个在对手已有先发优势的情况下，大公司新业务如何后来居上的故事。
负责美团外卖之后，已经在千团大战里积累了丰富经验的美团外卖总裁王慧文，沿袭了团购竞争策略，快速扩张。有人主张从团购带人过来，王慧文坚持建立新的队伍，他认为团购地推是跟商家谈单子，外卖地推跟商家没什么好谈的，就是把系统上线，反而重在C端的推广。一次，七八十个城市经理聚集在一起开会，当时团队有3000人，王慧文让他们猜，从团购调来了多少人？最多的猜1500人，最少的猜200人。事实上，只有37人。
王慧文长着一张理工男的脸，满脸痘痘，写着嚣张。和「新经济100人」交流的当天，他穿着一件白色细条纹的衬衫，衬衫第二个扣子没扣，领口敞开着，外面套着一件深棕色皮夹克，这是他穿得最规整的一次。手里拿着一台联想手机，背面贴着美团外卖的logo，屏幕已经四分五裂。当调侃他还用这样一部破手机，好意思见投资人吗？他回答：“投资人看到我这么节省，更放心了。”
王慧文性格张狂，不想理的人，不理；不想说的话，不说。谈到感兴趣的话题，会激动得拍桌子，对一件事感到愤怒，立马破口大骂。
2012年12月底，王兴担心下个阶段会出现本地生活服务的新模式，干掉团购。从微信会员卡这些产品里，他感到了威胁，决定成立创新产品部，由王慧文牵头。王慧文拉上身材精瘦的前美团外卖全国业务负责人、现水滴互保创始人兼CEO沈鹏，从各个部门选产品经理筹备了10个人的团队，以产品经理为主，加上个别工程师。
他们画了一张消费者从想吃饭到吃晚饭可能产生的各种场景的全图谱，思考哪个节点有商业机会。最开始，他们老想着衔接团购业务做开拓，没有在图谱上找到真正有爆发力的商业机会。从2012年12月底折腾到2013年5、6月份，这个部门不断推翻重来：如果一个商业模式不能快速形成规模效应，就不能形成“721”的市场格局，公司就会活得非常辛苦。
这一年，美团在做新产品“先富”，名称来自于王慧文提出的口号“让上网的商家先富起来”，这款产品为商家提供顾客信息管理服务，测试的时候发现惠新西街南口商家感兴趣，因为周边有很多学生打电话订外卖，他们在使用饿了么。
美团曾经探索过外卖这个分支，后重点做到店点餐业务。饿了么的存在让他们重新评估外卖。美团外卖新业务负责人李文卓在做外卖前，全在做餐饮相关的新业务，电子菜单、智能餐厅等，毙掉了不少项目。智能餐厅和淘点点的点餐模式相似，太重了，落地比较难，而外卖是体量能快速增大的模式。过去很多人做过外卖，都没做起来。王兴有一句话：“一个行业某个关键要素产生5到10倍变化的时候，行业可能有百倍的爆发。”外卖没做起来的关键要素是智能硬件技术、普及程度不够。这个问题在2013年不再是问题了。
9月美团外卖立项，花了1个星期开发产品，在当时美团总部所在北辰泰岳大厦发传单测试。立项没有一个月，淘点点上线外卖。这更坚定了他们试验外卖的决心。从10月到12月，美团外卖一直在商圈实验，前两个月饿了么没有进来，美团外卖订单一天几十单；第三个月饿了么来了，双方PK，美团外卖做到一天200单，饿了么几十单。
那时候美团外卖产品特别糙，不能软件自动接单，美团外卖产品经理李戎从美团客服借来几个员工专职做外卖客服，在后台看到用户下单后电话通知商家接单。也没有上传门店信息的后台，靠excel上传。地推白天和商家谈完合作后，回到公司上传门店信息，一个门店要几十分钟，不得不熬夜加班一直在录入菜品。
王慧文说：“早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来，证明趋势没起来。真正趋势起来的时候，共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。机会来了你就要勇于投入，而不是缩手缩脚。”
不具备先发优势的美团快速跑马圈地，2014年平均1.5天开拓一个城市。
2014年初，美团外卖四五十个员工聚集在一起，开了一个启动会，名叫“抢滩”。在他们看来，外卖市场饿了么一家独大，美团必须强行插进去。“抢滩”略显悲壮，创立4年、完成了C轮2500万美元融资的饿了么已经开拓了12个城市、每日订单10万单。
2013年12月下旬，美团外卖就决定开设20个城市，1个星期招聘了10个城市经理。2014年1月4日，所有城市经理聚合在北京，一边实际操练一边培训一边淘汰。1月，完成了20个城市经理的招聘和培训，2月开设20个城市。“后发优势要体现在扩张上，我们必须快速跑马圈地。”沈鹏说。
王兴在“抢滩”上提出来，2014年实现峰值订单20万单，王慧文即兴发挥，要不30万单吧。城市经理high了起来，报出了40万单的目标，王慧文承诺：做到40万单，3年后大家还在这里，每人送一个白金戒指，再加期权。
40万单如何实现？沈鹏测算要开设60个核心城市，将40万单的任务拆到60个城市经理身上，于12月初完成，计算每个月订单峰值应该达到多少，以此制定出KPI考核体系。
在KPI的刺激下，城市经理想方设法，有人主动去校园推广，发现获取用户成本很低，订单量起来得快。有位城市经理研发了校园大使体系，设计了校园负责人、校园大使和楼长三级，每栋宿舍楼都有楼长负责，后来演变成每层楼都有人对美团外卖结果负责。
在周一的全国电话会议里，这些方法被推广出去，并且做成SOP。
成都城市经理先带着地推，用一周时间做调研，在校园周边和各大商圈转悠，统计商家、外卖车数量、外卖订单比例等。他的思路是资源有限、时间有限，优先做现有外卖存量最多的商圈。选定商圈之后，因为成都没有外卖网站，都是电话下单，美团外卖就把商家电话铃声换成广告：来美团外卖下单送饮料。发放美团外卖传单的时候也附带上商家信息，将两者客户互相转化，原来使用电话下单的外卖用户转化成了App用户。这些用户是黄金用户，迁移成本高。
又有人想出送印有美团外卖信息的塑料袋的点子，这一阶段人力、物料和饮料成本加起来，每个用户成本平均5元钱。
美团外卖发现，白领市场有待教育，校园市场已经被饿了么以及其他外卖网站教育得差不多了，校园市场有限，饿了么也没有独占，干脆先把校园市场给收割了，再调头做白领市场。他们定下策略：稳住现有白领市场，大部分精力放在校园，首先做每个城市的标杆本科院校，这些学校具备当地的影响力，容易引起跟风。并且，本科院校也有硕士、博士，学生在校时间至少是四年。而大专院校基本只有两年，因为大三要外出实习。
这些做团购出身的人，一开始也有惯性思维，以为做校园市场也需要堆积很多商家上去。2014年4月，成都是第一个校园市场做起来的城市，当地城市经理能力强，用十来个商家就把校园做起来了。他们才恍然大悟，原来根本不用上那么多商家。重要的是面向学生多发传单，多做促销。王慧文说：“我的方法就是，把人踢到水里，能游过去就成了，游不过去就淹死了。”
根据数据，美团外卖发现校园日订单量占总人数7%以后，就能自然增长。7%，是个门槛。在此之前，他们必须和饿了么拼刺刀。
6月，双方就有点烧钱的苗头了。美团一开始选择的是赠送饮料的做法，后来发现赠送饮料学生未必喜欢，就改为首次购买用户立减3元。饿了么跟进，立减5元。他们发现，烧钱不是坏事，能先把用户拉过来。
这时候，饿了么和美团的业绩比例大概是3:2。王慧文希望9月开学时，能够在校园市场抢占优势。6月，美团外卖已经有60多个城市站点，组织架构已经支撑不起开拓更多的学校。王慧文立即要求原有城市经理晋升区域经理，大规模招聘、大规模培训。第一，组织架构要正确；第二，目标要正确；第三，执行要快。这是王慧文总结出来的经验。“这事和团购一样，你在任何一个时间点做当下这个时间点最正确的、最重要的事，其实对手都一定会犯错误，他们还常常犯特别荒谬的错误。”
6月底，所有区域经理和城市经理到北京开会讨论，认为如果先获取用户再抢就难了，外卖懒人多，迁移成本高。马上暑假了，需要做什么准备，才能在开学的时候能赢呢？当时，美团外卖开设60多个城市，饿了么40多个。他们觉得，至少要抢占100个城市，如果饿了么不跟进的话，要抢就难了；如果跟进的话，饿了么的管理层是2009年创业那批人，一旦规模快速扩张，积累的管理债会爆发。最后，他们把目标定为250个城市。
沈鹏引进了一位管理人员，他原来是团购网站创始人，用加盟方式做扩张，校园开拓能力不错，全国业绩排行12名到15名之间。7月，美团外卖在吉利大学租下两层宿舍楼和大礼堂，新招进的1500人分为5期培训，每期9天，密集地上课、考试、操练。
8月25日，1500人奔赴各自的学校，开疆辟土。同期，饿了么将团队从700人扩张至3000人（含兼职）。
9月开始，双方进入烧钱阶段，饿了么新老用户立减3元，美团外卖是新用户立减3元，打着打着就觉得饿了么订单优势大，扛不住，也阶段性调整成新老用户立减3元。饿了么改成立减4元，美团外卖跟进；4.5元、5元，最夸张的时候，甚至出现了满25元减24元的补贴。
校园商家有限，多的五六十家，少的十来家，配送能力也有限，如果商家一天只能提供40份外卖，其中一家占了35份，商家就敷衍量少的那家。用户用多了，发现你订单量少，体验差，就会放弃。所以，价格战不得不打。
李戎负责控制补贴，为了业绩地推疯狂烧钱，甚至有人说我就不要绩效了，就要市场。李戎告诉他绩效扣成零分，他回答：对不起，我一定要把这个市场打下来。“我们反复灌输，不能这样烧，你用钱买交易额是不行的。”李戎说，他们决定给出每月预算，钱花完了就停止活动，直接裸奔。规定出来之后，有些城市到月底就没有补贴活动了。地推被逼着想各种招数：和商家想法设法拉近关系，说服对方多承担一点补贴；发传单的频率更高了，多曝光。
烧钱大战也引来刷单套补贴的问题，美团外卖先处理刷单问题，饿了么也跟进。但是美团对刷单商家的处理节奏比较合理，先停止活动，如果停止活动后还在刷单，才永久下线，而饿了么处理激进，发现之后立即冻结资金，闹出了风波。
趁着饿了么受影响的时候，美团外卖推出了签独家商家的策略，也没有指望签上1年，只要3个月就行。总部给下了死命令：签不了10个的就扣KPI，10个全签下来的有奖励。
美团外卖由此冲了上去：2014年底，美团外卖覆盖了2600个学校院区。
王慧文曾经对沈鹏不留情面，当着一屋子的人直接给骂了，他一针见血：“这么大的地面部队，一层层宣导，让一线真正理解透彻政策，需要很长时间。你看黑猫白猫抓住老鼠就是好猫，这种话简洁明了，你需要去好好思考。”沈鹏琢磨了很多简短、一目了然的语句，例如抓品质、狂开店等，要求做成横幅，挂在墙上，城市经理拍照发给他：“你不挂墙上不拍照我就扣你工资。”
“我们的优势在于地面部队的执行，管理经验更丰富，总部政策确实能一层层落实到一线去。执行更快一些，当时就是这么一点点小小的差距。” 李戎说。
2015年12月，美团外卖日均订单突破300万单。
这里面还有一个有关诚信的故事，需要从2014年10月的烧钱大战讲起。靠着烧钱，美团外卖和饿了么双方日均订单量都冲到八九十万单。谁先冲上百万单，在振奋士气和公众品牌推广上是有价值的。9月底，美团外卖已经接近百万单了，发现有刷单的存在，是先把反刷单给研究清楚，再冲击百万单，还是冲击完百万单再反刷单？
这时候，双方数据差距很小，谁先公布就能在士气上打击对方。美团外卖内部商量来商量去，觉得一定要实事求是。刷单这件事，一定要第一时间赶紧杜绝。放缓了活动力度，不和饿了么争了，快速理清如何反刷单。2014年10月8日（周三），饿了么公布过百万单。该周末，美团外卖订单是98万单；第二个周末是99万单。沈鹏说，大家加油，每天多付出10%，下周末一定过百万单。
结果数据出来是，99.9万单。很多人说，咱们能不能说自己过百万单啊？都两周了，再没过大家多丢人啊？内部讨论的结论是，还是得实事求是。
2015年年底，冲击300万单的时候，又出现这种情况，第一次还差1万单，第二次还差1000单。这时候团队已经扩大到5000人，很多人没有经历过冲击100万单的事，于是又拿出来讨论，为什么我们不能说已经冲到了300万单？最后的结论照旧：实事求是。
“我们不能忽悠，必须通过双手拿到结果，而不是用嘴拿到结果。如果每次都差一点，你吹牛实现了，我相信这个团队未来面对任何事情都不会全力以赴。”沈鹏说。
中午12点，正是用餐高峰期，马路旁边，随处可见骑着电动车、后座竖着小旗的配送员，有穿着百度外卖红色工服的、有穿着美团外卖黄色工服的，间或可见后座带着蓝色箱子的饿了么。他们开着电动车哒哒地跑，不知疲倦。
龙腾苑六区附近的如意饺子店里，几个美团外卖配送员进进出出，店里零星几位顾客在吃饭。店主手机响个不停：您有新的美团外卖订单。有些到店的顾客吃得满意，问他能否订餐，他就推荐美团外卖和百度外卖。店主认为百度外卖后台和美团外卖后台都差不多，“现在主流的不就是美团外卖和百度外卖么？”
对于小店来说，到店消费利润更高，外卖的话，小店不仅要负责成本，还要让百度、美团他们抽成。不过，如果不指着外卖卖出一部分的话，光到店的收入，都不够交房租，所以得把单量提升。以前小店自己招个送餐员送餐，现在宁愿和外卖App合作，让他们抽取一部分利润，省时间、省事儿。自己招人的话，没单的时候就白养着了，单多的时候一个送餐员也忙不过来。现在就不用操心送餐的事，据他了解，很多店也取消了自己的送餐员。
百度外卖在回龙观驻扎了近500人的配送团队，美团外卖是200多人，饿了么50多人。 北京市场百度外卖占优，美团外卖其次；上海市场则是饿了么占优，美团外卖其次。除此之外，美团外卖在绝大多数城市占优。从全国份额来说，美团外卖40.25％，饿了么33.6％，百度18.15％。
回龙观地区，美团外卖分为东站和西站，聚集地在天龙苑，配送员平均每天配送20-30单，除了保底工资以外，配送员提成按照单量来算，前100单是2元一单，100到300单是4元，300到500单是5元，500单以上是6元。
有百度外卖的配送员羡慕美团外卖：“我看那哥们已经跑了5个，我才跑了两个，美团的人少，我们人多。”他昨天跑了10个单。另一位一脸警惕，要求「新经济100人」拿出证件证明自己的百度配送员说，他认识的有10来个员工跑去美团了。不是美团工资高，是没那么多事儿。现在百度9540（送单达标率95%，平均40分钟内送达）规定抓得严，不管是饭店还是客户原因，只要超时20分钟就停休，“还让不让人活了。争夺市场份额，也要单量起来啊，以前一个月拿六七千元，现在一个月三四千元。辛苦不怕，就怕挣不来钱。”
2015年1月美团外卖切入白领市场，百度外卖已经做了几个月，美团外卖总部在北京望京区域，每天百度外卖的送餐车哒哒地开过，美团的人压力很大。美团内部又在争议是否建立自营的配送队伍，沈鹏需要思考的是，在没有配送团队的情况下，能否勉强去争第一？
网站要赢的三大要素是：供给、流量和履约。商户供给的多元性吸引用户，流量拉来更多用户和商户形成正循环。履约在外卖这块是指配送能否稳定。美团在流量上略有优势，但是转化率低：因为履约不稳定。
当时京东到家、百度外卖、饿了么都有自己的配送团队，美团外卖劣势明显。王慧文和王兴一直在碰撞，从来没有停止过，“你必须摆事实、讲道理，直到讲通为止。讲通有可能花一两个月时间，王兴做决策速度不算快。”和百度外卖死磕到2015年4月的时候，美团外卖决定自建配送。此前，已经在中关村有20人的小团队试水配送，积累经验，也是给外卖的员工们释放希望的信号：我们会有自己的配送队伍。当时，中关村每人日均配送单量是17单，经测算如果单量再提升一些，就能自负盈亏。
一开始，他们配送KPI考核以配送单量为主，白领喜欢的商家例如绿茶餐厅等，出餐慢，配送员不爱接，没人抢单。总部的人不知道这件事，等到商圈经理吐槽说，天天送沙县小吃，白领不爱吃。沈鹏才意识到问题，他去写字楼调查，发现客服前台喜欢8元一份的米线；商业分析部的员工更喜欢百度外卖，因为美团外卖没有绿茶餐厅、星巴克。一家写字楼里，高端群体有，低端群体也有，必须供给多元化才能满足所有用户的需求。
李文卓当时负责大连锁团队，梳理全国排名前100的连锁商家，比如肯德基、麦当劳、吉野家等。连锁商家都有自己的系统，需要跟总部谈。百胜是他们谈的第一个核心商家，旗下有肯德基和必胜客。
做系统对接的时候，开发量需要两三个月，这个时间太长了，李文卓忍受不了，要求一个半月完成上线。为了达到目的，他们在系统对接前先通过人工接单、客服转单的方式让一些优质商圈的门店先上线试用着，系统上线之后再将这些门店全部切换到系统对接的方式上。百胜中国区的发言权比较大，麦当劳则不是，他们的研发也在国外，提交系统对接申请再到落地要半年以上。对方也非常犹疑，感觉麻烦，李文卓的部门不得不不断死磕。肯德基上线之后，麦当劳那里就松动了，先同意400多家有麦乐送的门店以人工接单的方式上线。
2015年4月，麦当劳的合作谈判结束，上线已是7月的事。这年5月后，李文卓再次掉头做新的垂直品类。在外卖之前，他们花费了半年多时间探索新业务，每天晚上7点开会，开到凌晨2点。一到晚上7点，王慧文准时坐在那里，若是有人迟到，就背诵百度俞军制订的“产品经理12条军规”。
这半年时间，李文卓充满痛苦、煎熬和不安全感，他感觉这里跟阿里巴巴完全不一样。心里没有明确的依靠，今天思考的，第二天就被推翻了。他总琢磨着，这个业务上会不会有新的竞争对手快速起来？ “经历了外卖这个孵化过程，（王慧文）他现在对新业务能给予更多的耐心和机会。”
虽然痛苦，但他享受这个过程。他喜欢持续孵化新业务，之前做过很多1到100的事情，“没有成就感，不性感”。
白领客单价40元，校园客单价20元，目前美团外卖每天的300万单里，白领市场比例超过一半。
这是董永兵10个月骑行里程记录。他来自甘肃天水，2015年6月10日加入美团配送。原来在超市里上班，月收入3000多元，到美团后上了19天班就拿了5000多元，平均每月收入7000元以上。
这位穿着黄色工服、带着黄色头盔的小伙子，皮肤黝黑，面孔平淡，头脑灵活。按照规定，美团配送9点半开晨会，10点开机抢单。他每天早晨8点送妻子上班后，就直接到站点开机抢下预订单，开完晨会就立即走人取餐。等其它配送员抢单、等出餐的时候，他已经送了8、9单了，他平均每天送30单，最多一次送了68单，那天天气糟糕，董永兵舍得干，从早晨10点不停歇地干到晚上8点，电动车都没电了，推着走回家。
董永兵了解哪个餐厅是半小时出餐，哪个餐厅是10分钟出餐，如果是后者，他就一口气接下10个同一写字楼的订单。「新经济100人」采访当天，他刚完成12单配送，只花费了45分钟。
“我不是来挣保底的钱，我把客户当成我的老板，尽力维护好每一个人。”夏天，遇到超时，董永兵会自个儿买一瓶饮料给客户，表示歉意。他担心客户会因为超时换用别的外卖App，遇到超时还会按照八折价钱自掏腰包退给客户费用，或者把配送费退给客户。“来美团我能一直挣到钱，这是我的真心话。”他也有不开心的时候，有的客户无中生有写负面评价，会影响到他的接单率。
望京区域的美团配送分为7个组，共200多人，配送员日常工作时间是上午10点到下午2点，下午4点到晚上9点，其中高速运转4、5个小时。按规定，每单在60分钟内完成，最快的话15分钟完成一单。配送员平均一天能送20-30单，月收入5000元。
美团严格规定了仪容仪表，上身必须穿黄色工服，拉链一定要拉到顶，不允许敞口。裤子必须是黑色，鞋子必须是系鞋带的黑色鞋子。不戴头盔一次罚款50元。一概不允许留长发、胡子、长指甲，不许带耳环。北京区域有290名女配送员，允许化淡妆。如果自己拿错了单，就得自己赔付。美团外卖配送员罗丁刚入职的那个月，两次晚点，客户拒收之后，自己掏钱买下吃掉。他的手机是iPhone 5S，美团通过GPS定位结合B端出单状况，C端送达地方等维度考量派单的合理性。原来的派单逻辑是抢单，导致一些人一天送六七十单，现在派单系统改进后，每人派单数量比较匀衡，更容易留住员工。从安全角度来说，配送员月均单量在600-700单比较合理。
现在美团配送北京分为6个区，150多个站点，接近1万人，五环以内100%覆盖，大兴房山通州顺义也铺设自营配送站店，每日配送订单13万单。美团外卖配送部北京区域经理张亮2015年8月加入美团，当时北京区域自营配送订单一天1.8万单，自营配送队伍1400人，五环以内80%覆盖率。张亮原来是百胜旗下必胜客宅急送区域经理，他认为百胜培训体系完善，KPI指标精准，美团是没有天花板的舞台，因为业务形态新，没那么规范，过去的经验拿来完善现在的业务流程，“原来是在一个圆圈里做事，是在移动的地毯上跳舞”。
王慧文说：“创业精神究其根本是，对于机会的渴望和抓住机会的组织能力，其他的都是狗屁。只要一家企业对新的机会仍然有强烈渴望并且有抓住的能力，他就是有创业精神。”
2012年底就考虑创业的沈鹏，被王兴说服加入创新事业部，辅助王慧文。做外卖的时候，招聘第一批城市经理，沈鹏的内心有洁癖，做过团购管理，知道城市经理的胜任度是什么样的，外卖在抢那个机会，把人的标准略微降低：现有综合管理能力降低，兼顾可塑性和成长性。王慧文给他说，机会和管理都要抓好，不能过于重管理，错过了抢占市场的机会。但你不能为了抢占市场，招来的人又太烂。沈鹏第一次突破自己，招了一些勉强能干活的人，很多城市经理是暂代，实际拿的是主管的Offer。
城市经理的关键技能是既要懂得团队管理，也要懂得业务管理。沈鹏对标现有的传统行业或者互联网公司，琢磨来琢磨去，觉得找阿里、美团团购的人未必合适。他把目标放在快消行业的加多宝、农夫山泉、娃哈哈等，他们有管理经验，业务能力不错，行业薪资又不高。除此之外，饿了么也是他的目标。
他在微博上搜索饿了么，给饿了么的一线员工留言、发私信，自我介绍是美团的，能不能跟你聊聊。他把自己当作完全不懂这行的人，听对方讲如何做、为什么这么做。如果能讲清楚，就发offer。对方愿意以同等薪资的待遇过来，挖来饿了么两个人之后，2014年初，他了解到很多饿了么的人抱怨没给配电脑，觉得有机会。
一位叫做王海涛（化名）的，暂代饿了么某区域负责人，已经暂代了一年多，岗位实际是城市负责人。他非常拼命，很多城市是他做起来的，沈鹏打听之后，直接在另一个城市约见王海涛，聊了一次之后，王海涛一口答应加入美团。当时沈鹏给他的权限是负责三个城市，希望他夯实管理基本功，他也接受了。王海涛提出离职，饿了么联合创始人康嘉和高管陈强，从上海赶来挽留他。
王海涛在饿了么呆了3年多，对这家公司也有感情，他又掉头回绝沈鹏。在同一家酒店里，沈鹏住503，王海涛住506，康嘉、陈强住508。为了王海涛，两方进行拉锯战，王海涛和沈鹏聊完觉得有道理，回头就接到饿了么的电话，兄弟你聊完了别忘了和我们再聊一次。
来回反复，整整忙了两天。王海涛答应加入美团，说再也不见陈强了，结果陈强给他打电话，今天我生日，要不你再和我们吃顿饭，告别一下。结果，告别的时候煽情一把，王海涛又动摇了。
最后，沈鹏约上几个同事和王海涛一起吃饭，要了一瓶600ml的白酒，和王海涛干了，从兜里掏出打印好的劳动合同，说，聊得来咱们就签了。
在美团团购的三年，沈鹏的感觉是事在人为，只要你敢努力，学习能力够强，足够坚持，认真走好每一步，还是有机会争夺到第一的。做了美团外卖，沈鹏的感觉又变了一点：“很多时候，形势大于人，要掂量好形势和人的比重。” 他举例说，饿了么在上海根深蒂固，那不把最优秀的人放在上海，先把周边的城市抢占了，再回来打。“你非得和它在上海决出个胜负，那其他机会可能就跑掉了。”
2014年底，烧钱大战之后，美团外卖发现运营体系不行，做得勉强，就像是喘着气跑在公路上的老爷车，烧钱不是竞争力。
一个城市经理找来五六个业务员，两天能在一个片区里谈二十来个商家，录入系统，再设计好活动，发传单，就是在当地开站了。李文卓观察到，商家选择美团的原因是，订单比较稳定，当时没有专门推出各种优惠活动，不会让商家爆单，商家对备餐有预期。饿了么活动力度大，可能今天涌进很多订单，第二天订单又少了，准备菜品麻烦。当时，美团对商家有专门的管理指标：非顾客原因的异常订单率，他刚接手的时候非异率7％，2014年11月，这个数字降低到3%。
“扩张很容易，但要做精很难。”王慧文说。他花费了8个月时间招来运营总监，原本他想在零售行业找，发现没有能胜任的人，又想在互联网行业找，发现能胜任的都晋升到天上去了，没法打动他们。受人启发，他决定去麦肯锡、贝恩、波士顿这三家咨询公司挖人。
对于这几家咨询公司的人来说，职业规划是很清晰的，要么做咨询公司的合伙人，要么去做投资，要么去大公司的战略部门，加入公司做运营岗位是不常见的职位选择。王慧文花费大量的时间和对方沟通。
来了之后，他们负责从各种业务数据里分析业务问题，例如300多个城市，每个城市该放多少人，他们有一套模型来分析。“这是很重要的成本控制和精细化运营，可能还没那么精细，但在这个行业这个阶段，已经比别人精细很多了。”王慧文说。
“战略、人，这两问题解决了，我就可以去睡觉了。”王慧文称现在没有补贴的订单超过一半，“要是一单补贴5元钱，王兴还不把我给解雇了？你以为我们俩就是靠兄弟感情维系到今天？”补贴在初期有用，但效果不断下降，最终比拼的还是服务体验。
“我觉得现在的问题是，很多创业者起步于资本泡沫严重的时代，随便瞎搞就能融到钱。刘强东能走到今天，是在资本泡沫来之前就把基础打扎实了。现在是什么都没有，资本先冲上来。我们需要做在泡沫期冷静的人。”
2015年1月，美团公布融资7亿美元。同年10月，团购行业的老对手美团和大众点评合并，这意味着合并后的新美大团购市场份额在80%以上。聊到团购，王慧文告诉「新经济100人」：“对手还有百分十几的市场份额，团购的竞争还没结束。”在王慧文眼里，像微信一样，没有竞争对手才叫做结束。“只要你的敌人还在，你就不能定义为结束。”
2016年1月，新美大公布融资33亿美元。
2016年4月，饿了么公布接受来自阿里巴巴、蚂蚁金服的投资，12.5亿美元。
战争还很漫长。
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